我们应当怎样做需求调研:初识

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很多需求分析的工作是从需求调研开始的，我们就从这里说起吧。需求调研是需求分析最重要的一环，也最集中地体现了需求分析的特点——既是一份体力活儿，更是一份技术活儿。它既要求我们具有一种理解能力、设计能力，更要求我们具有一种与人交往、沟通的能力。

在一个阳光明媚的下午，项目经理带领着项目组成员，参加了客户组织的见面会，一个新的软件研发项目就这样开始了。双方在一种友好的气氛中进行，双方相互寒暄，介绍与会人员，拉拉家常。逐渐地，会议开始进入了正题。初次接触客户，对于项目团队意义重大。对方对你印象的好坏，今后如何与你交往，都在这个阶段被确定下来。然而，在客户至上的今天，与客户保持适当的谦卑是有必要的，但过于的谦卑却常常给项目日后的进程带来风险。为什么这么说呢？过于的谦卑，处处都是诺诺诺，客户说什么就是什么，就会使客户变得非常强势。这样的结果就是，客户提出了许多变态的、不太现实的、不合理的需求，而我们呢却是一味地服从，客户说什么就是什么。最后我们做得很累，结果却不能让客户满意。

正确的做法是，我们对客户提出的需求进行深入理解以后，运用我们专业知识，提出比客户的原始需求更加合理、可操作的解决方案，让客户感觉你说的正是他们想要的。如果能够这样，客户不仅能够欣然接收你提出的方案，而且会感觉你非常专业，你在客户心目中的形象也会无形中提高，使你有更多的机会提出有利于开发的可行方案，降低开发的风险。这毫无疑问会形成一个良性循环，但要做到这一点并不容易，我们需要在与客户接触的初期，就运用自己的专业知识在客户心目中形成威信。

也许在见面会之前我们已经做足了功课，已经对客户提出的需求进行了一番详细的整理，也许有了一大堆疑问急需解答。但是，在最初的见面会上，不是解答具体问题的地方，这是我们常常会犯的一个毛病。作为客户，特别是客户方的领导，最希望了解的是这个项目在宏观上给他们带来的利益。因此，在这样一个场合，我们讨论的都是宏观上的问题：客户在宏观上对这个项目所要达到的目标，我们在宏观上给客户提出的解决方案，在宏观上能给予客户的利益，等等。

同时，这样的会议又是一个项目启动会议。客户方领导要传达给与会代表一个清晰的信号，就是与会代表今后要积极配合我们完成今后的工作。这时候，要清楚地弄清，客户方有哪些角色，谁是这些角色的需求制订人与负责人。这是什么意思呢？在软件项目中，特别是管理型软件项目中，客户都代表的是一个群体，而不是个人。他们代表的可能是一个单位、一个集团，甚至是一系列组织机构。在这样一个群体中，他们按照职能被划分成了不同的角色。拿一个单位来说，横向可能划分成不同的部门，财务部、销售部、采购部、生产部••••••不同的部门，由于业务的不同，对软件的需求自然是不同的；纵向又可以划分为多个层次，如高层领导、中层领导与基层人员，高层领导关心的是宏观的目标，中层领导关心的是具体的效益，而基层人员关心的是细节的每一步操作。划分清楚角色，弄清楚每个角色的需求制订人与负责人，才能在今后的需求调研中找对正确的人，使事半功倍。

俗话说：万事开头难。我们以往在项目开始的时候总感觉千头万绪不知如何着手。在这里我给大家的建议就是这三点：1）树立良好的职业威信；2）从宏观上制订目标与方案；3）进行角色分析，将与会各方代表对号入座。随后的工作，就是逐一拜访客户代表，各个击破。